Lógica de intervenção: ação de ligação para a linha inferior Fred Nickols 2017 Uma versão inicial deste artigo intitulado QuotFinding the Bottom Line Payoff of Training quot apareceu no Training Amplifier Development. Seu objetivo original - ajudar as pessoas de treinamento e desenvolvimento a descobrir como fazer o que eles fazem para a linha de fundo - já foi incorporado pelo foco atual em ajudar todos os tipos de gerentes e executivos a conceber o que eu chamo de lógica de intervenção: uma sistemática E compreensão fundamentada dos links entre ações e resultados. Qual é a sua lógica de intervenção Como você sabe que as ações que você toma terão os resultados que você pretende Como você começa com um resultado final e descobre como produzi-lo Como você examina uma ação proposta e obtém uma correção em suas prováveis Resultados Essas e outras questões semelhantes apontam para a necessidade de uma lógica de intervenção, de alguma forma para poder dizer com certo grau de certeza que uma determinada ação produzirá um determinado resultado ou que um certo resultado requer uma determinada ação. Este artigo descreve um método para analisar os sistemas de medição de uma organização com a finalidade de identificar as ações necessárias para produzir um resultado especificado. Ao fazê-lo, fornece uma lógica para suas intervenções e ajuda você a identificar os links entre suas ações e a linha de fundo. O método é chamado quotMeasurement-Based Analysisquot e centra-se em duas atividades: desenho de diagramas da arquitetura dos sistemas de medição de uma organização e análise das conexões e relações entre os elementos dessa arquitetura, de modo a (a) identificar pontos de avaliação, ( B) pontos de intervenção, e (c) configurar cursos de ação destinados a produzir resultados especificados e mensuráveis. The Mystery Surrounding Ends and Means Para muitas pessoas, as ligações entre o lado quothuman da empresa e a linha de fundo da organização estão envolvidas em mistério. Consequentemente, os esforços para melhorar o desempenho humano ou organizacional através de aplicações das ciências comportamentais ou de gestão são muitas vezes atos de fé. Espera-se ou acredita que esses esforços renderão benefícios que justifiquem os recursos gastos, mas ninguém pode dizer com certo grau de certeza. Este mistério deve principalmente à falta de conhecimento sobre as relações entre meios e fins. Um grande negócio é conhecido sobre a implementação de vários métodos e técnicas, mas a capacidade de prever os resultados da linha de fundo que um determinado curso de ação produzirá será muito menos desenvolvida. Da mesma forma, a determinação do curso de ação que dará origem a um dado resultado é muitas vezes problemática, especialmente quando os resultados desejados estão na linha inferior. Considere as seguintes questões: Que ações são necessárias para aumentar a proporção atual para 1: 1 do seu nível atual de 1: 2 Qual será o impacto na rentabilidade da reengenharia do processo de entrada de pedidos Quanto e qual o tipo de melhoria do processo de trabalho é necessário? Para render 10 milhões em economia anual de custos durante os próximos quatro anos. Quando confrontados com perguntas como esses, muitos gerentes tornam-se compreensivelmente cautelosos, eles conhecem as limitações de quothardquot e o preço por impulso. A linha inferior aqui é que um dos principais problemas que enfrentam aqueles que se propuseram a melhorar de forma mensurável e sistemática o desempenho organizacional é a dificuldade encontrada em relacionar as ações tomadas com os efeitos sentidos na linha inferior da organização. Encontrando as ligações Existem duas maneiras de fazer as conexões entre as extremidades e significa que uma é avaliação, a outra é a análise. Ao longo do tempo, a avaliação dos resultados pode revelar muito sobre as relações entre meios e fins. Muito pode ser aprendido sobre eles. No entanto, a avaliação não pode ser realizada até que os recursos tenham sido comprometidos e, pelo menos, parcialmente consumidos na atividade. A avaliação em um caso particular é sempre posterior ao fato de que ele retrospectiva. A difícil realidade enfrentada pelos gerentes e executivos é que os recursos devem ser alocados antes que a ação seja tomada e antes que os resultados possam ser conhecidos. Isso exige uma visão não retrospectiva. A prospectiva é fornecida em parte pelo que foi aprendido com avaliação e experiência e, em parte, pelo que pode ser extraído da análise. Mapeando os Relacionamentos: Desenvolver a Lógica de Sua Intervenção Para usar a análise como base para segmentar, selecionar e financiar intervenções, ela ajuda muito a construir um mapa das relações entre meios e fins. A chave para a construção desses mapas é encontrada na estrutura dos sistemas usados para medir os resultados desejados. Ao identificar e quebrar a estrutura desses sistemas de medição, as conexões entre os resultados medidos e as diversas atividades que os produzem podem ser identificadas. Conseqüentemente, você pode então direcionar os pontos onde os resultados serão avaliados e os pontos onde as intervenções podem ser feitas. Uma vez que estes dois pontos foram identificados, você tem sua lógica de intervenção, e vários métodos e técnicas extraídas das ciências comportamentais e de gestão podem ser utilizados para efetivamente intervir nessas atividades para alcançar os resultados desejados. Dois tipos de medidas Os modelos podem ser construídos para medições financeiras, como o retorno sobre o capital próprio, o lucro como porcentagem de vendas, o retorno sobre o patrimônio gerenciado, a relação atual e assim por diante. Os modelos também podem ser construídos para medições operacionais, como o volume de negócios do inventário, o período médio de coleta, o tempo médio entre falhas e vários índices de produtividade. O processo de construção de modelos A construção de modelos de sistemas de medição é uma tarefa direta. Consiste em fazer três perguntas básicas: qual é a medida Como é calculado. Quais são as variáveis de entrada. Em seguida, para cada uma das variáveis de entrada, as mesmas três perguntas são feitas novamente. Este processo continua até que um modelo completo do sistema de medição a ser analisado tenha sido construído. O modelo está completo quando as últimas variáveis identificadas são medidas das saídas diretas ou produtos de atividade. Neste ponto, a medição consiste em contar coisas (por exemplo, pedidos, chamadas, pagamentos, etc.). A fase inicial desse tipo de análise trata de medidas muito abstratas, tipicamente um cálculo de algum tipo. As variáveis de entrada são os produtos dos cálculos anteriores (por exemplo, Return-on-Equity são calculados com base em variáveis de entrada que são elas mesmas os resultados dos cálculos). As etapas posteriores da análise tratam de medidas de atividade mais diretas (por exemplo, chamadas feitas, vendas fechadas, etc.). Atividade, mesmo a atividade cognitiva, sempre ocorre no mundo físico. No entanto, uma vez que os resultados são definidos e articulados, eles também existem na palavra abstrata de linguagem e medição. O processo de construção de modelos permite a identificação das ligações entre medidas abstratas e concretas. Por sua vez, essas ligações permitem rastrear as conexões entre uma determinada atividade e um resultado desejado ou, inversamente, entre o resultado desejado e a atividade que o produzirá. Assim, é que os links entre extremidades e meios são forjados. Retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) Para ilustrar o processo de construção do modelo, considere a medida razoavelmente comum do Return on Equity (ROE). É a relação entre Lucros Líquidos e Acionistas146 Patrimônio Líquido. Fazer as três perguntas apresentadas anteriormente produz as seguintes respostas: Qual é a medida Return on Equity. Como é calculado, divida os lucros líquidos pelo patrimônio líquido. Quais são suas variáveis de entrada Lucros Líquidos, Patrimônio Líquido. A exibição das respostas em um diagrama é muito simples, simplesmente, colocá-los em um formato hierárquico ou gráfico de árvore e indicar a função matemática como mostrado na Figura 1. Figura 1 - ROE (Visão de primeiro nível) Em seguida, as mesmas três perguntas são repetidas para Cada uma das duas variáveis de entrada. Para Lucros Líquidos: Qual é a medida Lucros Líquidos. Como é calculado, Subtrair as despesas operacionais do lucro bruto. Quais são as suas variáveis de entrada Despesas operacionais, Lucro bruto. Para o Patrimônio Líquido: Qual é a medida Patrimônio Líquido. Como é calculado, Subtrair o passivo total de ativos totais. Quais são as suas variáveis de entrada Total de ativos e passivos totais. Armado com esta informação adicional, a árvore-gráfico pode ser expandida como mostrado na Figura 2. Figura 2 - ROE (Visão de Segundo Nível) A continuação da decomposição da medida Return on Equity chegará a algo semelhante à estrutura mostrada na Figura 3. Figura 3 - Estrutura do retorno sobre o patrimônio (ROE) Eventualmente, a análise levará a variáveis diretamente ligadas à atividade. Destruir as Vendas Brutas, por exemplo, encontrará as seguintes respostas às três questões: Qual é a medida Vendas Brutas. Como é calculado Adicione os montantes em dólares das compras individuais de clientes. Quais são suas variáveis de entrada Quantidades em dólar de compras de clientes individuais. Dependendo das informações do negócio em questão, dividir o valor em dólares de uma compra individual de clientes146s pode revelar que é igual ao preço de venda do item multiplicado pelo número de itens comprados, menos descontos ou subsídios. Neste caso, a análise sai da organização a ser estudada e da atividade do cliente, a saber, a decisão de compra. Lá, verificará-se que as vendas brutas são uma medida direta da atividade do cliente (ou seja, o comportamento de compra), mas apenas uma medida indireta da atividade de venda. A ilustração do processo de construção do modelo continuará com uma medida direta da atividade de venda: Taxa de fechamento. A taxa de fechamento da taxa de fechamento é uma medida de uma operação de vendas prospectiva. Uma operação de vendas de prospecção envolve uma força de vendas de dispositivos móveis que se deslocam para um território, avaliando-a e seguindo em frente. Anúncios para as Páginas Amarelas já foram vendidos dessa maneira e podem estar imóveis. Ele compara o número de contas para as quais uma chamada de vendas foi fechada para o número de dias trabalhados em um determinado intervalo de tempo. QuotClosedquot não significa uma venda. Significa apenas que a chamada de vendas foi concluída e, se uma venda foi ou não feita, nenhum contato adicional com o cliente será feito durante a campanha de vendas atual. Voltando às três questões básicas, obtém as seguintes respostas: Qual é a medida Taxa de fechamento. Como é calculado Divida o número de contas fechadas pelo número de dias trabalhados. Quais são as suas variáveis de entrada O número de contas fechadas eo número de dias de trabalho. Figura 4 - Taxa de fechamento Como foi o caso anterior, repita o processo para cada uma das variáveis de entrada: qual é a medida Número de contas fechadas. Como é calculado Contagem do número de formulários de contrato enviados (para chamadas de venda e sem venda). Quais são as variáveis de entrada? O número de formulários de contrato enviados. Repetindo o processo: qual é a medida Número de dias trabalhados. Como é calculado Subtrair o número de dias ausentes do número de dias normais de trabalho no intervalo de tempo. Quais são as suas variáveis de entrada O número de dias ausentes eo número de dias normais de trabalho no intervalo de tempo. Neste ponto, a análise da medida da Taxa de Fechamento seria interrompida. Foram identificadas duas variáveis de entrada que são produtos diretos da atividade do vendedor146: número de contratos submetidos e número de dias ausentes. Uma Palavra de Cuidado É comum ouvir alguém dizer, quot Você obtém o que você mede. É igualmente verdade que dizer o quê o que você mede é o que obtém. Por outras palavras, as pessoas que estão sujeitas a sistemas de medição aprendem como funcionam E, em alguns casos, aprenda como jogá-los como um violão finamente sintonizado. Um exemplo rápido baseado na taxa de taxa de fechamento acima irá ilustrar. Se um determinado vendedor deseja gerar sua taxa de fechamento, é possível fazê-lo chamando doentes. Isso reduz o número de dias trabalhados e, para um determinado número de fechamentos, aumenta a taxa de fechamento. Em situações em que os concursos de vendas e as promoções atribuem recompensas consideráveis à taxa de fechamento, chamar o doente é um meio de aumentar as chances de obter uma recompensa em questão. Então, para a sabedoria convencional de que você obtém o que você mede, deve-se acrescentar esta cautela: tenha cuidado com o que você mede. Analisando modelos de medição O processo analítico envolve a identificação de metas ou padrões para as variáveis em cada nível do modelo e, em seguida, comparando Com valores reais. Na ausência de metas ou padrões organizados, padrões industriais, tendências ou projeções, as taxas relativas de mudança entre as variáveis, ou os benchmarks obtidos das melhores empresas da classe podem ser usados. Se houver uma discrepância em um nível, mude para a próxima e identifique quaisquer discrepâncias nesse nível. Este processo se repete até que a análise tenha funcionado bem através das medidas abstratas para as concretas. Quando o nível de medidas concretas foi alcançado, a análise está em posição de identificar as atividades organizacionais que podem ser alteradas para alcançar os resultados desejados. Identificará possíveis pontos de intervenção. Além disso, como essas atividades devem ser alteradas para produzir os efeitos desejados nos pontos direcionados no sistema de medição podem ser especificadas. Os efeitos dessas mudanças podem ser rastreados através da arquitetura do sistema de medição para definir o impacto na discrepância original. Figura 5 - Período médio de coleta A capacidade de passar de um ou mais pontos de avaliação para um ou mais possíveis pontos de intervenção e, em seguida, voltar novamente torna possível (1) atingir unidades organizacionais específicas para esforços de melhoria e (2) selecionar apropriado Métodos e técnicas para intervir nas unidades visadas. Um problema de coleções Para ilustrar como a análise de modelos de medição funciona, considere uma organização que tenha um problema quotcollectionsquot. O período médio de cobrança é executado 72 dias versus um objetivo organizacional e uma norma da indústria de 45 dias. Gerentes conhecedores sabem que o período de cobrança é afetado por variáveis como a autorização de crédito, os termos concedidos no momento da venda e a intensidade do esforço de cobrança. Mas estas são áreas amplas. É necessária mais precisão. O primeiro passo é construir um modelo da forma como o período médio de coleções é medido. A organização em questão usa a prática bastante comum de calcular o período médio de cobrança com base em Recebíveis expressados como uma porcentagem das Vendas Líquidas multiplicado por 360 (ver Figura 5). O valor real do período de coleta é de 72 dias, o padrão é de 45 dias. Há uma discrepância de 27 dias. Um problema ou declaração de lacunas é facilmente formulado: o período de coleta é em média 72 dias, não deve exceder 45 dias. As variáveis componentes são Recebíveis, Vendas Líquidas, Recebíveis como porcentagem das Vendas Líquidas e 360 dias. As relações são tais que se Receivables como uma porcentagem das Vendas Líquidas diminuir, o mesmo ocorre com o período médio de cobrança. Como a variável de componente de 360 dias é uma constante, o saldo da análise deve ser confinado às variáveis Recebíveis e Vendas Líquidas. Dado os valores reais, é facilmente determinado que os recebíveis como porcentagem das vendas líquidas são atualmente de 19,9 por cento. Mas o que deveria ser As variáveis da Figura 5 podem ser vistas como uma equação com a seguinte forma: (RNS) x 360 ACP A transposição da equação, os valores alvo ou objetivo são usados e o objetivo de 45 dias é dividido por 360 para determinar Que o padrão de Recebíveis como uma porcentagem das vendas é de 12,5 por cento. Para ter um período de cobrança de 45 dias, os recebíveis não devem exceder 12,5% das vendas líquidas. Assim, há outra discrepância, que pode ser declarada como segue: Os recebíveis como porcentagem das vendas líquidas são 19,9 por cento, não deve ser superior a 12,5 por cento. Continuando a análise de acordo com as diretrizes fornecidas pelo esquema na Figura 4, determina-se que as variáveis componentes de Receivables como porcentagem das Vendas Líquidas são os valores em dólares de Recebíveis e Vendas Líquidas. As relações entre eles são tais que, se os Recebíveis diminuírem em relação às Vendas Líquidas, assim como as Recebíveis como uma porcentagem das Vendas Líquidas, assim como o período médio de cobrança. O período médio de cobrança também diminuirá se a Vendas Líquidas aumentar em proporção a Recebíveis. (Como um comentário de passagem, é útil analisar as taxas de variação relativas. Se os recebíveis estão aumentando a uma taxa mais rápida do que as vendas líquidas, pode não haver um problema de coleções atualmente, mas pode haver um. O mesmo token, se estiver diminuindo, qualquer problema existente pode estar no processo de desaparecer.) Agora, os requisitos da solução podem ser especificados. Se o padrão de Recebíveis como uma porcentagem das Vendas Líquidas for 12,5 por cento, então o valor em dólares de Recebíveis não deve ser superior a essa porcentagem. O valor em dólares das vendas líquidas é de 224,787,000. Multiplicar esse valor em 12,5 por cento indica que os recebíveis (neste momento) não devem ser superiores a 28.098.375. O valor real dos recebíveis é de 44.957.102. A diferença entre os dois números é 16.858.727. Qualquer solução deve reduzir os recebíveis em aproximadamente 17.000.000 para reduzir o período de cobrança para 45 dias. Mais precisamente, deve reduzir os recebíveis como uma porcentagem das vendas líquidas para não mais de 12,5 por cento e mantê-lo lá. A análise descobriu um ponto interessante: o tamanho do problema de coleções é de cerca de 17 milhões. Se a organização não tivesse o problema de cobrança, haveria 17 milhões menos de recebíveis do que atualmente é o caso (e 17 milhões a mais no banco, por assim dizer). Também poderia ser o caso de a organização se comprometer com empréstimos de curto prazo para atender às suas próprias necessidades de fluxo de caixa e não teria que se comprometer com esse empréstimo se esses 17 milhões não estivessem vinculados em recebíveis. O custo desse empréstimo é um custo adicional e oculto do problema de coleções. O valor de reduzir o período de coleta de 72 a 45 dias é considerável. No entanto, nenhuma solução específica ainda foi identificada para que a análise continue. As variáveis mais à esquerda na Figura 5 revelam que as duas variáveis de entrada são vendas líquidas e recebíveis. Se, ao longo do tempo, as vendas líquidas podem ser feitas para aumentar a uma taxa mais rápida que os recebíveis como uma porcentagem das vendas líquidas, o problema será resolvido em algum momento. No entanto, provavelmente é mais prático 151 e mais imediato 151 para reduzir os recebíveis. Conseqüentemente, o modelo deve ser estendido. Recebíveis, em dólares, em qualquer momento, é a diferença entre os valores em dólares que foram faturados e os valores em dólares que foram recebidos na forma de pagamentos de clientes. Um link para a atividade do cliente Como foi o caso da análise anterior das vendas brutas, a análise atual dos recebíveis leva a organização em estudo e às suas organizações de clientes. Especificamente, leva à função de contas a pagar nas organizações de clientes. É importante reconhecer que a atividade de contas a pagar de outra pessoa está entre a emissão de uma fatura e o recebimento do pagamento. Os recebíveis não são o produto automático de um processo mecânico de causa e efeito desencadeado por uma fatura. A decisão de pagar é de interesse para uma organização de venda como a decisão de comprar. Desta vez, a atividade do cliente será examinada. Supondo que o total de dólares faturados assume a forma de faturas enviadas ao cliente e que os dólares recebidos assumem a forma de pagamentos recebidos do cliente, as duas variáveis podem ser conectadas através de um modelo de sistemas simples. A entrada para este modelo é a factura, o processo consiste em ações e decisões relacionadas ao pagamento de faturas (regidas por diretrizes de pagamento de faturamento), e a saída é o pagamento ou falta dela. Figura 6 - Comportamento de processamento de fatura do Cliente146 Há três decisões de interesse espreitadelas no modelo de processamento mostrado na Figura 6. Uma é uma simples decisão binária: Pagar ou não pagar. Uma segunda decisão modifica o primeiro. Se a decisão de pagamento for efetuada, então: Será que a totalidade ou parte da fatura deve ser paga. A terceira decisão é uma questão de tempo: quando é que ela deve ser paga. Identificar essas decisões facilita a identificação de variáveis relevantes. Os clientes podem decidir não pagar por causa de erros nas faturas, não recebimento de mercadorias compradas, recebimento de produtos danificados ou porque simplesmente não possuem o dinheiro. Essas considerações podem ser atribuídas a funções relacionadas na organização de vendas (por exemplo, cobrança, envio, reclamações e autorização de crédito). Um cliente pode optar por fazer um pagamento parcial por algumas das mesmas razões: erros de faturamento, remessas incompletas ou fundos inadequados. A decisão do cliente146 sobre o momento do pagamento pode ser influenciada por vários fatores (por exemplo, condições financeiras, os termos concedidos como condição da venda, o senso de urgência do cliente sobre o pagamento ou as prioridades concorrentes dos fundos disponíveis). Mais uma vez, existem funções correspondentes na organização de venda (por exemplo, autorização de termos de crédito e aprovação de crédito, e o esforço de cobrança). A forma geral de várias soluções possíveis agora pode ser vista: controles de qualidade mais rigorosos na cobrança (velocidade e precisão), mais ênfase no transporte (velocidade e segurança), controles de crédito mais apertados (autorização e termos) e um esforço de cobrança intensificado. Um gerente experiente reconheceria essas possibilidades de imediato, mas seria tão dificultado quanto o fato de que, embora essas sejam possibilidades apropriadas, elas não são soluções de segurança. É necessária mais análise. Análise do período médio de coleta Figura 7 - Soma da exibição de faturas A análise que acabamos de completar é um modelo do cálculo do período médio de coleta com base em variáveis financeiras. É uma medida muito abstrata, que não se aplica a tipos de negócios sazonais, pois depende de números de demonstração de resultados que estão sujeitos a mudanças drásticas. Mais importante, é uma medida calculada do período médio de coleta, não uma medida direta. Assim, o período médio de cobrança deve ser examinado de forma mais direta. Uma maneira alternativa de determinar o período médio de cobrança é identificar o tempo entre a emissão e o pagamento de cada fatura, adicionar esses horários e dividir pelo número de faturas envolvidas. O uso de datas julianas pode facilitar essa determinação. Esta medida, como as outras que foram examinadas, pode ser exibida sob a forma de modelo (veja a Figura 7). O modelo da Figura 7 fornece uma medida muito mais precisa do período médio de coleta. Infelizmente, não indica o que é importante sobre um período de coleta razoavelmente curto: o custo do dinheiro e o impacto no fluxo de caixa. Mas a análise está se aproximando de uma solução. Determinou-se que o cálculo do período de coleta com base em dados financeiros não é suficientemente detalhado para o diagnóstico. Também foi determinado que o cálculo mais preciso com base no tempo decorrido da emissão da fatura para o recebimento do pagamento não estabelece o porquê os recebíveis são tão altos. As contas a receber são elevadas por causa de algumas grandes quantias de dinheiro devidas por um longo período de tempo ou são os recebíveis excessivos devido a um padrão geral de pagamentos atrasados em faturas Figura 8 - Padrão de Padrões de Pagamento de Fatura É claro, então, essa atenção Centra-se nas relações entre duas variáveis-chave: o montante do dinheiro devido em uma fatura e o período de tempo que é devido. Um scattergram é uma maneira conveniente de olhar esses relacionamentos. Deixe o eixo vertical representar a quantidade de dinheiro devida, e deixe o eixo horizontal representar o tempo que é devido. Cada fatura pode ser plotada nesse eixo (por um computador, se desejar). Clusters ou concentrações de pontos representam efeitos significativos no período de coleta (Figura 8). Uma análise dos clusters mostrados na Figura 8 revela vários fatos informativos: vinte por cento do valor total em contas a receber em qualquer ponto é devido por seis grandes clientes. Trinta e cinco por cento do valor vencida em qualquer ponto é devido por 12 clientes, incluindo os seis maiores. Oitenta e cinco por cento dos clientes menores pagam suas contas no prazo de 45 dias. Cerca de 50% dos clientes de médio porte pagam dentro de 60 dias e há um cluster significativo em torno desse ponto. Não pagas ou dívidas incobráveis são limitadas aos clientes menores, com menos de uma taxa de inadimplência de um por cento entre os clientes de médio porte, sem dívidas incobráveis com clientes maiores. Os números precisos do período de coleta são: média ou média de 64 dias e média de 52 dias. Neste ponto, algumas questões parecem bastante óbvias. Por que os clientes maiores demoram muito mais para pagar Por que os clientes de tamanho médio se agrupam em torno da marca de 60 dias Por que os clientes menores pagam tão prontamente Por que há tal desvio entre os números do período de coleções reais e nossos calculados anteriormente? Agora é hora de se aventurar no mundo da atividade física para encontrar algumas respostas e as descobertas se mostram muito interessantes. Uma fatura não recebe tratamento coletivo até 30 dias. Então, quando um cliente paga uma fatura em resposta a uma chamada de cobrança, já foi devido. Os clientes menores recebem termos que variam de Net 10 a Net. Os clientes médios de 30 dias obtêm termos variando de Net 20 a Net 45 dias e os clientes maiores recebem termos que são 60 dias. O tratamento preferencial dos clientes maiores está de acordo com seu status, mas é totalmente inconsistente com um objetivo de 45 dias para o período médio de coleta. O gerente de crédito, a pessoa que autoriza o crédito e aprova os termos, reporta ao gerente geral de vendas. O gerente de crédito está sujeito a uma pressão considerável para cobrar taxas de crédito, não fazer um bom trabalho para verificá-lo e reprovando o crédito compromete os objetivos de vendas. A força de vendas assegura regularmente a seus clientes médios e maiores que não têm pressa, as faturas realmente não são devidas por 60 dias. Explicar as soluções para o problema de coleções neste ponto seria anti-climático. Melhoria organizacional através da análise baseada em medição O principal benefício da análise baseada em medição é que ele conecta sistematicamente os meios organizacionais (ações) às extremidades organizacionais (resultados), ele fornece uma lógica para suas intervenções. Outros benefícios incluem o seguinte: o processo de análise baseada em medição pode ser aplicado a qualquer sistema de medição quantitativa, não se limita a medidas financeiras. A análise baseada em medição pode começar em qualquer ponto da organização, não tem que começar com qualquer medida ou nível de medida específico. A Análise Baseada em Medição quantifica tanto o custo do problema quanto o valor da solução, permitindo comparações custo-benefício verdadeiramente válidas entre alternativas concorrentes. A análise baseada em medição força um foco sobre o que é relevante, evitando assim a sobrecarga de informações. Mais importante, impede a seleção de informações relevantes. A análise baseada em medição muito rapidamente aponta falhas nos próprios sistemas de medição, por exemplo, medidas inválidas, não conectadas a nada e que produzem pouca ou nenhuma informação útil. A análise baseada em medição facilita a pronta identificação de inúmeras alternativas para a melhoria organizacional, em vez de persistirem no que é frequentemente uma busca inútil da causa de um problema. Finalmente, a análise baseada em medição fornece a estrutura conceitual e as ferramentas analíticas necessárias para conectar os sistemas de medição de resultados de uma organização às suas atividades. Uma vez que esses links entre extremidades e meios foram forjados, é possível conectar o lado quothuman de enterprisequot à linha de fundo. Esta página foi atualizada pela última vez em 27 de junho de 2017 Revisão do filme: 8216The Lobster8217 Cortesia do Festival de Cinema de Cannes 15 de maio de 2017 04:33 PT Yorgos Lanthimos039 O primeiro recurso de língua inglesa é uma sátira maliciosa, inesperadamente movente, de uma sociedade fixa em casal. A longevidade e a fertilidade ao longo da vida são uma das razões pelas quais um humano pode querer se tornar a criatura epônima, explica o protagonista de Colin Farrell 8217 no início da 8220. A Lagosta .8221 As ricas associações ricas em crustáceos com o movimento surrealista parecem ter escorado sua mente, mas não O do escritor e diretor grego Yorgos Lanthimos, cuja quinta característica supremamente singular mostra o seu primeiro em Inglês mdash leva o seu fascínio contínuo com a comunidade construída artificialmente para o extremo mais tipético de Bunuel, até o momento. Um protesto perversamente engraçado contra a preferência social pelo casal que aumenta, por sua própria lógica, uma história de amor de profunda ternura e originalidade, essa fantasia lo-fi engenhosa encantarão aqueles que já se entusiasmaram com a visão Lanthimos8217 em 8220 Alpes8221 e o Oscar - Nomeou 8220Dogtooth, 8221, enquanto um elenco internacional estrelado deveria desenhar atas de arthouse ainda não convertidas em seu mundo maravilhosamente entortado. Como em Lanthimos8217, outras características, apenas uma vez que as regras complexas (ainda firmemente cimentadas) de seu universo narrativo tornam-se claras que seus personagens 8217 ações acumularam razão prática e psicológica. O Lobster8221 é um filme no qual quase todas as cenas requer marcadores, para ser intuitivamente cross - Referenciado em um ponto posterior. O abridor de pré-créditos impressionante e impressionante vê uma mulher não identificada (Jacqueline Abrahams) dirigir-se agitado através de um trecho de paisagem encharcada, parando abruptamente para atirar um burro em um campo antes de seguir em frente. O ato nunca é mencionado nas duas horas subsequentes, mas trata de encapsular todas as apostas emocionais emocionantes do cinema8217s em miniatura. A partir deste ponto, Lanthimos e co-escritor regular, Efthimis Filippou, perdem pouco tempo estabelecendo as leis de uma distopia mundana que não se parece muito diferente do mundo em que vivemos: um dos shoppings de baixo nível e alguns hotéis de resortes ligeiramente chintzy, Em que o casamento e a procriação ainda são o objetivo prezado da atividade social educada. No entanto, os poderes que foram tomaram uma abordagem um pouco mais regimentada para a última instituição, pelo qual pessoas isoladas são punidas ativamente por não se juntarem. Restringidos aos arredores rurais de uma cidade úmida e sem nome, eles são literalmente caçados por outros prisioneiros independentes do hotel, uma instituição agressivamente bege, onde os internos recebem 45 dias para encontrar um colega dentro de suas fileiras ou ser transformado em um animal de Escolhendo e lançados na natureza. Se isso parece ridículo, o Hotel mdash e, por extensão, o filme mdash, no entanto, têm padrões rigorosos do que constitui uma ocorrência racional e irracional. While no one bats an a eyelid at the transformation of humans into flamingos, the two-by-two mandate of Noah8217s Ark still applies: A wolf and a penguin cannot live together, decrees the no-nonsense Hotel manager (the splendid Olivia Colman), 8220because that would be absurd.8221 The recipient of this lecture is new captive David (Farrell), a mild-mannered divorcee who seems less desperate to secure a match than some of his fellow guests mdash including a young man with a limp (Ben Whishaw) and a middle-aged one with a lisp (John C. Reilly ). Only Farrell8217s character is named others are billed solely by their chief disability, also the principal criterion by which compatibility is determined here. Lovers are not mutually drawn by their most attractive virtues, Lanthimos appears to argue, but by the shortcomings that they recognize in each other. If common myopia or vulnerability to nosebleeds seem tenuous bonds on which to build a relationship, are they any less so than shared enthusiasms for Mexican food or long walks on the beach Thus does Lanthimos8217 confounding setup emerge as a brilliant allegory for the increasingly superficial systems of contemporary courtship, including the like-for-like algorithms of online dating sites and the hot-or-not snap judgments of Tinder. If the unreasonable pressure on single people mdash particularly those of a certain age mdash to find companionship has already driven humanity to such soulless means, perhaps the scenario outlined in 8220The Lobster8221 isn8217t so outlandish after all. One thinks back to the worst-case nightmare of fiction8217s most fretful singleton, Bridget Jones, whose fear of being found 8220fat and alone and half-eaten by Alsatians8221 may indeed be wittily (and quite literally) referenced here. When David8217s last-ditch attempt at forcing a union with a cold-hearted inmate (played with hilariously stony relish by Lanthimos regular Angeliki Papoulia) comes to naught, he escapes the Hotel grounds only to found that society is no less forgiving on the other side of the conservative pro-couple barrier. In the forest, he falls in with a militant opposition group known as the Loners, led by Lea Seydoux 8217s unsmiling anarchist, whose rigid rules forbidding any form of romantic interaction prove no less oppressive than the ideals of the Hotel. It8217d be unfair to further unpick Lanthimos and Filippou8217s beautifully structured tangle of poetic ironies and reversals, except to say that the payoff is at once crueller and more rapturous than in the director8217s previous, fiercely disciplined work. Via the character (and enigmatic narrating voice) of Rachel Weisz 8217s questioning Loner, 8220The Lobster8221 gradually sheds its chilly shell, building to a soft tumult of feeling. Lanthimos8217 films are such pristinely mannered directorial creations mdash unmistakably bound by their deader-than-deadpan humor, tweezer-set visual composition and stark stabs of violence mdash that it never seems his actors should be permitted to do much more than hit their regimented marks. Once more, however, his terrific ensemble surprises with the intricate human detailing they achieve under his seemingly distant steerage. Colman is first among equals in a bigscreen role that finally requires the knack for exquisitely oblivious comedy she has repeatedly demonstrated on British television, but no role of any size is wasted here: In particular, fellow Britcom graduate Ashley Jensen etches a haunting, fine-scale study of desolate singledom in a few brief scenes. Taking over from the initially cast Jason Clarke, Farrell once again proves that hangdog vulnerability, rather than rakish heroism, is his strongest suit as an actor he8217s the porous lead this potentially airtight construction needs. Shooting largely on the wind-tousled, gray-flannel coastline of Ireland8217s County Kerry, Lanthimos8217 favored d. p. Thimios Bakatakis is once more an invaluable ally in establishing the spatial and social architecture of his director8217s story world. His boxy, formal framing and bilious color palette reveal much about the restrictions applied to the people within them, as does the tidy, function-first bleakness of Abrahams8217 production design. As usual, Lanthimos eschews an original score in favor of existing classical and pop compositions, which aggressively punctuate an otherwise quietly thrumming soundscape with brute impact. Beethoven, Shostakovich and Stravinsky all put in prominent appearances, but the most evocative selection here may well be Nick Cave and Kylie Minogue8217s morbid country-Gothic ballad 8220Where the Wild Roses Grow,8221 with its plaintive plea for unrestrained love: 8220Do you know where the wild roses grow, so sweet and scarlet and free8221 Perversely romantic almost in spite of itself, 8220The Lobster8221 doesn8217t offer the answer, but it suggests we keep looking. Film Review: 039The Lobster039 Reviewed at Cannes Film Festival (competing), May 15, 2017. Running time: 118 MIN. Production (Greece-Ireland-U. K.-Netherlands-France) A Film4, Irish Film Board, Eurimages, Netherlands Film Fund, Greek Film Center, British Film Institute presentation of an Element Pictures, Scarlet Films, Faliro House, Haut et Court, Lemming Film production in association with Protagonist Pictures, Limp. (International sales: Protagonist Pictures, London.) Produced by Ed Guiney, Lee Magiday, Ceci Dempsey, Yorgos Lanthimos. Executive producers, Andrew Lowe, Tessa Ross, Sam Lavender. Co-producers, Christos V. Konstantakopoulos, Leontine Petit, Carole Scotta, Joost De Vries, Derk-Jan Warrink. Directed by Yorgos Lanthimos. Screenplay, Lanthimos, Efthimis Filippou. Camera (color), Thimios Bakatakis editor, Yorgos Mavropsaridis music supervisor, Amy Ashworth production designer, Jacqueline Abrahams costume designer, Sarah Blenkinsop sound, Mervyn Moore supervising sound editor, Johnnie Burn re-recording mixers, Burn, Danny van Spreuwel visual effects supervisor, Olivier Cauwet visual effects, BUF stunt coordinator, Giedrius Nagys line producer, Cait Collins assistant director, Owen Magee casting, Jina Jay. Colin Farrell, Rachel Weisz, Lea Seydoux, John C. Reilly, Olivia Colman, Ben Whishaw, Ariane Labed, Angeliki Papoulia, Ashley Jensen, Michael Smiley, Jessica Barden. (English, French dialogue) Filed Under: It8217s pretty obvious what the reviewers, ad nauseum, tell us what it is about sure it is dystopic, surreal and all the rest But to KEEP an audience watching and involved for two hours, with all the red herring(8211not lobster8211) shots That8217s the test of a director, keeping faith with, and not playing games with. the audience. After the lst premise scene sets up the film, the film fails the viewer 95 of the time, until various walkout times ensue. What8217s happened to the 8220responsibility8221 of the reviewing enterprise to call a spade a spade Seriously a film capturing the fear and sadness that arrest multitudes with disgust and shame that tames others. Lonely in Atlanta seeks same for sad experiences in the woods. says: It was really funny, but maybe a little too accurate in it8217s satire. It bummed me right the hell out. Probably a great movie, though. I8217m honestly not sure. The line readings were so deliberately stiff that it was difficult to read the intent at times. I guess that probably WAS the intent. Regardless, I guess I8217d recommend it. Probably not to my more alienated and depressive friends. I keep wondering if it would8217ve affected me the same were I not currently single. Maybe. I8217ll watch it again one day when I8217m not so alone. SO ALONE. Excuse me while I go to the woods. I must find rabbits and dance by myself while observing emus that may-or-may-not have once been Best Buy customer service representatives. Jon Sullivan says: Interesting premise, but this pernicious 8220problem8221 is only pertinent to a certain subset. The issue is less the set-up culture than the rules of the set up culture. In real life, who are the caretakers of this conservative hotel It8217s young females with mates, whose sole mission in life seems to be setting up their female friends with (usually) the opposite sex. The 8220right8221 members of the opposite sex, of course (the suit clad hunk navigating through the field in the photo above will have the set-up queens working overtime). Mr. Joe Average has no worry of being set up by the feminine table setters, as they don8217t look right on their imaginary tablecloth. Character and career are secondary8230looking good in a 3 piece suit, or cargo shorts and t-shirt are paramount (Ms. Jane Average faces similar obstacles of being in the 8220not worthy of being set up with a man8221 camp). Thus, being set up isn8217t a problem for the 75 who lack the looks to be a local hook up star, much less a Hollywood stud in an indie film. But we feel bad for those targeted few, we really do. Reading some of the reactionary, angry, posts here tells me that the director has touched a nerve with some This movie sounds fantastic but its just a movie. Calm down. I think the people that are bagging on this film might regret their monogomus, monotonous, situation. The studies show that it turns out gays are just as prejudiced and bigoted against polygamous marriage as straights are. I8217m sorry 8211 this film sound like a waste of time and resources. How many millions were spent developing a platform for the worthless insights of a directorwriter. If one is going to be this pretentious at least get a philosophy degree from a worthwhile university. Mr. Lanthimos 8211 next time 8211 write an essay. Author Author Let8217s celebrate how this helps transport us to a brave, new world where our outdated concepts about life, marriage, God, and morality are finally destroyed, once and for all. Pay no attention to those who say our society is becoming more haughtily decadent in the extreme. No, the past is completely discredited, and only by destroying every last vestige of it will we finally be liberated and live in a utopia. Praise Science Another tired artsy-fartsy waste of film to be seen at midnight at worn campus theaters. Numbnut directorswriters who can8217t figure out what that thing between their leg is for. 8220To achieve world government, it is necessary to remove from the minds of men their individualism, loyalty to family traditions, national patriotism, and religious dogmas.8221 8211 Brock Adams, Director UN Health Organization It8217s very ironic you or anyone else would equate 8220individualism8221 with 8220national patriotism8221, because nationalism and all types of conservatism seek to destroy individual differences8230. If someone is born in a country, they have to be 8220loyal8221 to that country, to regard people from other countries as 8220not one of us8221 or even their enemies Do you realize how short-sighted and disgusting your defense of 8220national patriotism8221 is The guy is totally discriminating and alienates us mortals who don8217t have the intelligence to understand his beauty. And yet8230I can8217t look away8230
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